IT、咨詢、工程設(shè)計等等以人員作為主要資源，公司內(nèi)部為專業(yè)/行業(yè)/區(qū)域等多維度矩陣式組織，面向客戶以“項(xiàng)目”為形式開展服務(wù)交付的商業(yè)模式，我稱為“專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目型公司”，運(yùn)維和產(chǎn)品業(yè)務(wù)不在此列。

項(xiàng)目型公司的主要運(yùn)營流程是：

銷售管理：開展銷售活動，管理客戶(account)和商機(jī)漏斗(pipeline)，根據(jù)不同的“成單概率”來分別管理商機(jī)，驅(qū)動銷售轉(zhuǎn)化效率

合同管理：客戶簽單，亦即簽署項(xiàng)目合同，之前，需要進(jìn)行合同評審， 包括法務(wù)、價格、資源、技術(shù)方案、風(fēng)險等控制環(huán)節(jié)

立項(xiàng)管理：根據(jù)客戶合同進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，驅(qū)動合同向收入的轉(zhuǎn)化效率和速度，尤其是上市公司，需要達(dá)成當(dāng)期的財務(wù)目標(biāo)

項(xiàng)目管理：向客戶交付項(xiàng)目，這類公司運(yùn)營特點(diǎn)是項(xiàng)目有一定的周期，短則幾個月，長則幾年，公司的利潤由項(xiàng)目利潤構(gòu)成，必須加強(qiáng)項(xiàng)目過程控制，方能確保公司利潤目標(biāo)達(dá)成，因而項(xiàng)目過程中一方面要確保項(xiàng)目進(jìn)度，驅(qū)動收入達(dá)成，另一方面要確保項(xiàng)目質(zhì)量，控制風(fēng)險，按月滾動預(yù)測未來的資源投入以及到項(xiàng)目結(jié)束時的利潤。

資源管理：項(xiàng)目主要成本是人工資源投入，作為項(xiàng)目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，這些專業(yè)人員人事關(guān)系上屬于專業(yè)資源池，根據(jù)需要在項(xiàng)目中開展工作，填報項(xiàng)目工時，相應(yīng)地依據(jù)其工時標(biāo)準(zhǔn)成本計入項(xiàng)目成本，“收費(fèi)工時比率”(Utilization或billability)是公司運(yùn)營效率的重要指標(biāo)，從損益表角度看，資源池的總體工時，能被記入項(xiàng)目的部分成為能轉(zhuǎn)化收入的成本，而剩余不能被記入項(xiàng)目的部分，則成為公司管理費(fèi)用

費(fèi)用管理：其他成本、費(fèi)用的管理，包括項(xiàng)目相關(guān)的分包、差旅，以及公司管理費(fèi)

產(chǎn)能管理：公司的不同服務(wù)產(chǎn)品(Offering)需要不同專業(yè)能力的資源，前端銷售以及項(xiàng)目交付產(chǎn)生的資源需求和資源池里專業(yè)合適的資源供給需要滾動匹配，這就是項(xiàng)目型公司的供應(yīng)鏈管理，保證產(chǎn)銷平衡，跟制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的原理完全一樣，組織上，類似于制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理中心，服務(wù)公司也要有資源(Resource)和產(chǎn)能(Capacity)管理(R&CM)部門。

體驗(yàn)管理：服務(wù)業(yè)是people business，只有滿意敬業(yè)的員工，才有滿意付錢的客戶，才會有公司的利潤，因而需要密切監(jiān)控員工和顧客的滿意度。

基于這樣的運(yùn)營體系，公司在周度、月度、季度的經(jīng)營分析上，通常需要利用這些KPI，來分析、監(jiān)控公司以及各事業(yè)部的運(yùn)營情況，如上圖所示。

需要說明，這些KPI取數(shù)的具體口徑和時間點(diǎn)，取決于管理需要和會計核算原則，有些按月，有些可以到周，有些為當(dāng)期數(shù)或當(dāng)期(季/年)累積數(shù)，有些為到期末(季/年)預(yù)測數(shù)：

1、利潤KPI：公司及各條線事業(yè)部的經(jīng)營毛利

2、收入KPI：各條線事業(yè)部的營業(yè)收入，由項(xiàng)目轉(zhuǎn)化而來;新簽單以及在手訂單未交付額(backlog)是收入來源

3、合同前收入KPI：客戶已經(jīng)確認(rèn)訂單，但是合同尚處于簽署流程中，尚未開首付款發(fā)票，本著謹(jǐn)慎會計原則，在合同前開工，提前轉(zhuǎn)化收入，這對上市公司增加收入具有重要意義

4、簽單KPI：實(shí)際已簽署合同簽署金額(signings)

5、商機(jī)KPI：按預(yù)計金額、成單時間和成單概率報告的數(shù)字，滾動的簽單預(yù)測尤為重要，在一個季度內(nèi)，對于成單概率高(例如90%，75%階段)的商機(jī)，要按周承諾(commit)簽單數(shù)字，對重點(diǎn)銷售項(xiàng)目要明確提出并跟進(jìn)關(guān)單措施，如果出現(xiàn)承諾訂單滑掉，要緊抓中概率(例如50%階段)商機(jī);同時，對本季以后的未來半年到一年的商機(jī)要有一定的可視度，保證運(yùn)營健康

6、交付質(zhì)量KPI：從各個事業(yè)部角度，要制定總體項(xiàng)目管理的綜合性評價指標(biāo)，這是一個動態(tài)性指標(biāo)，按月按項(xiàng)目更新并匯總，包括預(yù)測項(xiàng)目毛利率，預(yù)測成本離計劃成本的偏差、流程合規(guī)性要求等，同時，對重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)負(fù)面問題項(xiàng)目(嚴(yán)重成本超支)要專項(xiàng)列示，并提出改進(jìn)措施

7、資源管理KPI：如果實(shí)現(xiàn)了有效的工時管理制度，資源利用指標(biāo)可分為收費(fèi)(billable/chargeable)利用率和有效(productive)利用率，后者包括了前者以及研發(fā)、售前支持等有效但不產(chǎn)生收入的活動，資源利用率是公司的生命線指標(biāo)，如果低于一定的值，說明資源嚴(yán)重閑置，要不是產(chǎn)能管理的問題(簽回來的項(xiàng)目沒人做，閑的人又不會做新簽回來的項(xiàng)目)，要不就要限制招人甚至裁員了。

8、分包KPI：分包需要占成本一定的比率，適當(dāng)使用分包有助于提高資源利用率;專業(yè)服務(wù)公司使用分包的主要目的不是降低成本，而是優(yōu)化資源利用率。

9、應(yīng)收和壞賬KPI：半年以上的應(yīng)收賬、壞賬計提、已計提壞賬回收等分事業(yè)部的指標(biāo)，以及重大項(xiàng)目列示，對利潤有直接影響

10、需求和能力KPI：和供應(yīng)鏈管理完全一樣，需要從需求(demand)和供給(supply)兩方面，從專業(yè)能力維度(打個比方，例如咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢、供應(yīng)鏈咨詢、財務(wù)咨詢、人力資源咨詢、技術(shù)咨詢)區(qū)分，從時間維度看給出未來一段時間已上項(xiàng)目、計劃出項(xiàng)目、被項(xiàng)目預(yù)定、資源缺口等數(shù)據(jù)，并給出培訓(xùn)、外包、招聘、招聘計劃到崗等措施

11、體驗(yàn)KPI：公司員工在項(xiàng)目中工作，項(xiàng)目中進(jìn)行周期性員工滿意度調(diào)研，形成綜合的員工滿意度指標(biāo);客戶滿意度指標(biāo)原理類似。